一切都從上一個(gè)十年說起。
2001年，全球經(jīng)濟(jì)尚未在一場IT與通信業(yè)泡沫中蘇醒過來，納斯達(dá)克指數(shù)從一年前的最高點(diǎn)5132.52點(diǎn)一路向下，以俯沖的姿態(tài)穿越了2001年一整年，直到2002年10月到達(dá)它的最低點(diǎn)1114.11點(diǎn)。
世紀(jì)之初，過慣了好日子的歐美運(yùn)營商們忙著為泡沫鼓噪起來的3G狂歡買單。此前互聯(lián)網(wǎng)的到來助長了他們的投資熱情，紛紛被卷入了一場高價(jià)拍賣3G牌照的競賽中。他們最終為牌照拍賣付出了總計(jì)近千億美元的成本，沉重的債務(wù)包袱不僅讓運(yùn)營商喘不過氣來，災(zāi)難向產(chǎn)業(yè)鏈延伸。此后的數(shù)年之內(nèi)，北電、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、愛立信先后裁員共超過數(shù)萬人，全球電信設(shè)備業(yè)大洗牌格局重組的種子，從此埋下。
也是在2001年前后，中國的網(wǎng)民還只有2500萬。一度率先引起西方關(guān)注的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，新浪、網(wǎng)易經(jīng)歷了2000年納斯達(dá)克股價(jià)跌破1美元的尷尬之后，方才幡然醒悟費(fèi)力找尋“點(diǎn)擊經(jīng)濟(jì)”的盈利模式。他們在匆忙之中抓住了“移動(dòng)夢網(wǎng)”這根救命稻草，這個(gè)來自于日本NTT DOCOMO簡單的業(yè)務(wù)模仿，后來拯救了中國的整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司加入SP行列，就連現(xiàn)在如日中天的騰訊，也是從這一刻開始，才靠SP找到了第一條生存之道。
仍然是2001年初，在中國的南方城市深圳，一家民營電信設(shè)備企業(yè)華為公司總裁任正非，以他慣有的軍人作風(fēng)在公司“歡送海外將士出征大會(huì)”上發(fā)表了那篇著名的《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的講話。此時(shí)，他看到了歐美經(jīng)濟(jì)低迷帶來的時(shí)間窗。
他說：“要趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進(jìn)，否則一點(diǎn)點(diǎn)的領(lǐng)先優(yōu)勢會(huì)稍縱即逝。”這一年，華為依靠中國電信市場的平穩(wěn)演進(jìn)躲過了一場世界性衰退，并實(shí)現(xiàn)了高速增長達(dá)到200億元。2001年成為此后華為西征的原點(diǎn)，也是中國科技公司全球化的開始。
世界向東，世界又在向西2001年底，歷經(jīng)波折之后，中國入世了。中國IT企業(yè)在一片混沌中起步，融入信息全球化的洪流之中。
這一年，全球移動(dòng)用戶剛剛突破5億，網(wǎng)民數(shù)量只有2.5億，只占當(dāng)時(shí)世界人口（61億）的8%和3%。在當(dāng)時(shí)，誰也沒有想到，全球信息用戶會(huì)在十年之后快速增長了十倍，達(dá)到了2011年初的移動(dòng)用戶50億、網(wǎng)民20億，分別覆蓋到世界人口（70億）的70%和28%。
在這十年間，全球信息產(chǎn)業(yè)在無論用戶數(shù)量、產(chǎn)業(yè)生態(tài)、用戶需求、企業(yè)格局上，都可稱得上是為全球變化最快的行業(yè)。不獨(dú)如此，假信息在全球流動(dòng)之力，以“信息全球化”帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易的全球化，沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能像信息產(chǎn)業(yè)這樣，對全球化作出了如此之大的貢獻(xiàn)。
如果說WTO打破的是國家政策壁壘，從而推動(dòng)貿(mào)易公平；那么信息技術(shù)的發(fā)展，則是通過在全球范圍內(nèi)打破人們信息占有的不平等，從而達(dá)到技術(shù)、資金、資源的加速流動(dòng)，來打破發(fā)展的不平等。這期間，人們用越來越低成本享受越來越高質(zhì)量的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，成為實(shí)現(xiàn)信息全球化的一個(gè)必然前提。
華為，還有更多的中國企業(yè)，正是抓住了這一輪全球網(wǎng)絡(luò)用戶爆發(fā)性增長帶來的機(jī)會(huì)，快速完成首輪國際化擴(kuò)張。
全球制造業(yè)東移與華為西進(jìn)
逐成本的洼地而居2001年，當(dāng)華為大規(guī)模西進(jìn)時(shí)，電信業(yè)的歐洲中心已經(jīng)響起挽歌。就像這二十年來，人們把硅谷奉為引領(lǐng)全球技術(shù)創(chuàng)新的圣地一樣，在它的另一面，人們更早地覺察到位于印度的班加羅爾，位于中國的深圳、東莞、蘇州，已經(jīng)取代老制造業(yè)基地歐洲，成為新的世界工廠。新世紀(jì)之后，就算是愛立信、諾基亞等這樣的老牌巨人，也在加速他們將生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及各種研發(fā)中心分散到中國、印度等發(fā)展中國家的步伐，它所遵循的不過是成本定律。
中國已經(jīng)用了20年時(shí)間，順利完成和扮演了承接全球產(chǎn)業(yè)分工、轉(zhuǎn)移的角色。尤其是在IT制造領(lǐng)域，當(dāng)1988年臺(tái)灣人郭臺(tái)銘站在深圳龍華一片荒地上，大手一揮說，這些地都要蓋上廠房時(shí)，他的命運(yùn)和深圳的命運(yùn)從此改變。
富士康此后的強(qiáng)勢生長正是中國IT制造能力的一個(gè)巨大縮影：移師大陸之前的鴻海還只是一個(gè)在臺(tái)灣地區(qū)擁有約1000名員工、生產(chǎn)PC零組件的“小公司”，生產(chǎn)規(guī)模及影響力遠(yuǎn)遜于宏碁、聯(lián)電、臺(tái)積電等新興IT公司。十多年之后，根據(jù)中國商務(wù)部公布的2001年十大創(chuàng)匯企業(yè)，富士康以海外貿(mào)易額56.7億美元的規(guī)模，成為當(dāng)年的出口冠軍，并一舉超過了此前在中國最受矚目的外資公司摩托羅拉。
這一年，富士康的業(yè)績表上顯示：全球1/10的臺(tái)式電腦、幾乎1/3的PC零部件都來自于富士康。也就是這一年前后，鴻海超越了臺(tái)積電以及臺(tái)灣經(jīng)營之神王永慶創(chuàng)下的臺(tái)灣最大企業(yè)“臺(tái)塑石化”，成為臺(tái)灣科技企業(yè)的NO.1。它很快取代了美資企業(yè)偉創(chuàng)力，成為體量最為龐大、生產(chǎn)線最完整、垂直整合能力最強(qiáng)的全球電子代工業(yè)的巨人。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家Lester Thurow指出：“企業(yè)的經(jīng)濟(jì)地圖，是以利潤為國界的它們會(huì)找成本最低的地方生產(chǎn)，在獲利最高的地方出售”這句話概括了全球化的路徑和走向。
2001年，站在WTO的門檻上，全球IT制造業(yè)往東的轉(zhuǎn)移已經(jīng)完成，20年前中國的改革開放恰好順應(yīng)了全球產(chǎn)業(yè)分工的大趨勢，從零部件的生產(chǎn)到整機(jī)制造，及至整體產(chǎn)業(yè)鏈遷移，它為中國IT企業(yè)的快速崛起提供了生產(chǎn)和技術(shù)跟隨的能力。華為，正是在這樣的大背景下，經(jīng)過10多年國內(nèi)市場能力積累，開始啟動(dòng)西征的腳步。
無獨(dú)有偶，2001年前后驟然而至的一場全球IT泡沫，給中國企業(yè)打開了一扇機(jī)會(huì)窗：從這一年開始，上世紀(jì)九十年代還在一路高歌猛進(jìn)的歐美IT企業(yè)大多數(shù)陷入了十年以來的首次大規(guī)模業(yè)績衰退，以明星企業(yè)北電網(wǎng)絡(luò)首現(xiàn)虧損作為開端，歐美電信設(shè)備廠商無可逆轉(zhuǎn)地走向衰敗。
于時(shí)，西方運(yùn)營商正在忍受著煎熬，包括德國電信、法國電信、AT&T在內(nèi)的運(yùn)營商業(yè)績萎靡不振，沃達(dá)豐、西班牙在亞非拉市場尋找復(fù)蘇之路奢華的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，節(jié)儉的日子必須過起來。正如頗有預(yù)見性的華為總裁任正非若干年前不厭其煩地重復(fù)判斷一樣：信息產(chǎn)業(yè)供給嚴(yán)重過剩，從而使信息產(chǎn)業(yè)的利潤率向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸，甚至比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還低。
這個(gè)聰明的中國公司，這位睿智的中國企業(yè)家，他從1987年創(chuàng)業(yè)開始，堅(jiān)守著東方文化的精髓，吃苦耐勞、艱苦奮斗，同時(shí)不忘管理與制度上的“西化”。當(dāng)西方打開一扇窗，利用經(jīng)濟(jì)低迷之機(jī)，利用西方廠家無可匹敵的成本攻勢和令人吃驚的快速反應(yīng)能力，以及近乎偏執(zhí)的奉客戶為上帝的堅(jiān)持，2005年，華為終于通過了沃達(dá)豐嚴(yán)苛的審核，進(jìn)入沃達(dá)豐采購“短名單”，從此，這家中國公司在歐洲之旅勢如破竹。
修改全球版圖：順著技術(shù)演進(jìn)之路
十年前開始的3G之役，充滿了顛覆和魔幻。
幾乎是無可抗拒的，2005年的歐洲市場上，另外一家中國公司中興通訊也到來了。在這場全球2G向3G的演進(jìn)路程中，中國公司的崛起，與西方公司的衰敗，是這十年來世界電信板塊上的兩張截然不同的表情。
基于中西方公司之間技術(shù)差距的拉進(jìn)，基于運(yùn)營商對價(jià)格的日益敏感的神經(jīng)，在全球電信市場規(guī)模基本平穩(wěn)不變（設(shè)備市場1500億美元/年）的前提下，產(chǎn)業(yè)的淘汰賽無可避免。除了較早意識到全球化給產(chǎn)業(yè)帶來影響的愛立信，提前在亞非拉進(jìn)行了市場布局，從而勉強(qiáng)維持了它在上一個(gè)十年建立起來的電信業(yè)“老大”的尊嚴(yán)之外，大多數(shù)歐美廠商只能無奈地走在下降通道上，越走越遠(yuǎn)。
2007-2008年席卷全球的一場金融風(fēng)暴，加速了電信設(shè)備業(yè)的洗牌。在這場巨大的格局重組中，尤以北電的消逝最令人唏噓感嘆。這個(gè)上世紀(jì)的IT巨人，2000年時(shí)的收入一度達(dá)到了303億美元，市值最高峰時(shí)將近3000億美元，在2008年新年鐘聲的余音中，愴然落幕。
2008年，注定是全球電信設(shè)備行業(yè)的分水嶺。這一年華為公司的大本營中國市場也開啟了3G大幕。就像是要給這場3G大戰(zhàn)畫一個(gè)完美的句號。在這一年，中國公司血洗了2G時(shí)代中國市場為國外電信設(shè)備公司壟斷、中國公司占市場份額不足10%的格局，一舉奪回本土市場的絕對話語權(quán)（平均占領(lǐng)超過50%的份額，TD占70%以上份額）。
在北電于2008年申請破產(chǎn)之際，諾基亞-西門子，阿爾卡特-朗訊已經(jīng)迫于營運(yùn)的巨大壓力提前一年完成了重組，但是在其次年公司的財(cái)報(bào)上仍然難掩巨虧的命運(yùn)（諾西虧損3億歐元，阿卡虧損51.73億歐元）。
只有中國一枝獨(dú)秀。華為2008年全年銷售額達(dá)到183.29億美元，同比增長42.7%；凈利潤達(dá)11.5億美元，同比增長20%，凈利潤率6.28%。與此同時(shí)，它的海外收入已經(jīng)占到總收入70%以上。中興通訊實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入人民幣442.9億元，比上年增長27.3%，凈利潤16.6億元，增長32.58%可以說，從2001年-2011年間，在全球電信業(yè)版圖上，排除專注數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的思科，中國的兩家公司是唯一仍在“向上”生長的公司。
從2008年開始，世界電信業(yè)的版圖被重新改寫為：華為登上了坐二望一之位，中興也進(jìn)入了前五，并有望進(jìn)入前三之列。走在他們反面的是，已消逝的北電、積重難返的諾基亞-西門子、阿爾卡特-朗訊，被迫出售電信部門的摩托羅拉。
回過頭去看，2001年之時(shí)，華為還只是一家海外收入只有1個(gè)多億美元的中國公司，這個(gè)成長勢能從3G開始，持續(xù)到了正在全球搶灘的4G。如果沒有意外，幾乎可以毫無疑義地相信，至少在亞非拉、歐洲市場上，華為在LTE的布局已經(jīng)走在了行業(yè)前沿。
當(dāng)前的大背景是：全球金融風(fēng)暴的余震不斷，積重難返的歐債危機(jī)，讓西方運(yùn)營商投資策略更為謹(jǐn)慎保守；同時(shí)從3G競賽到4G卡位，對設(shè)備商的綜合能力，包括持續(xù)的研發(fā)創(chuàng)新能力、提供低成本高效率的解決方案的能力、甚至更為寬松的商務(wù)融資方案的能力，都提出了更高的要求。
而基于華為的資源稟賦，在全球電信設(shè)備領(lǐng)域，守住“老二”，沖刺“老大”之位，已經(jīng)不是什么難事。它一方面來自于華為仍在不斷提升的運(yùn)營效率，根據(jù)本報(bào)統(tǒng)計(jì)，華為2008年人均生產(chǎn)效率已達(dá)21萬美元/人，這個(gè)數(shù)據(jù)直追愛立信的32萬美元/人；另一方面則來自于仍然繼續(xù)的研發(fā)成本優(yōu)勢，在普通工程師層面，華為與西方公司至今仍能保持3：1-5：1人均優(yōu)勢；更來自于相對西方金融危機(jī)背景下，背靠中國所具有的較好的融資環(huán)境以及與此相關(guān)的持續(xù)投入研發(fā)、持續(xù)創(chuàng)新的能力。
從電信的“云”，到互聯(lián)網(wǎng)的“云”
2001-2011年，當(dāng)華為在全球電信業(yè)的顛覆之戰(zhàn)中大浪淘沙時(shí)，全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)正在波瀾不驚實(shí)現(xiàn)自我救贖，并悄然從電信業(yè)的寄生者轉(zhuǎn)身一變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值侵食者。
2004年騰訊上市了，三年前依靠SP身份找到盈利點(diǎn)時(shí)，它的主營業(yè)務(wù)收入還主要是依賴于與運(yùn)營商分成的電信增值業(yè)務(wù)。至2007年之時(shí)，騰訊收入的65%開始轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，電信增值業(yè)務(wù)下降至20%。2011年，智能手機(jī)的旋風(fēng)助推了大量互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)在電信終端上的使用，騰訊的微信、QQ同步助手等業(yè)務(wù)大跨步地替代掉運(yùn)營商的短信、彩信甚至語音業(yè)務(wù)從電信的受施者到侵略者，互聯(lián)網(wǎng)公司騰訊的角色轉(zhuǎn)身只用了10年。
與此同時(shí)，在全球范圍內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)公司的強(qiáng)勢崛起，以及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)向電信價(jià)值鏈的滲透，正在以難以阻擋之勢成為一股全球化的氣流：先是區(qū)別于雅虎、eBay們，以一種全新業(yè)務(wù)和市場模式出現(xiàn)的Google、亞馬遜、Facebook的登堂入室，再者是表面上是終端廠商實(shí)質(zhì)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營者的蘋果公司的強(qiáng)勢崛起。
從電信到互聯(lián)網(wǎng)，在信息融合時(shí)代，越來越無從識別哪一片是電信的云，哪一片是互聯(lián)網(wǎng)的云，哪里是電信的領(lǐng)地，哪里是互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)地。
可以識別的是，價(jià)值在電信運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)公司，SP、CP們之間重新再分配的大趨勢，已經(jīng)來到。那個(gè)被稱為云的時(shí)代，本質(zhì)上是信息的全球化信息，以各種形態(tài)，抑或是語音，抑或是圖像音頻，抑或是各種數(shù)據(jù)在物理概念上的不同空間，比如東半球與西半球，在虛擬意義的空間，比如電信“云”和互聯(lián)網(wǎng)“云”，私有“云”與公共“云”之間，完成傳送、存儲(chǔ)、計(jì)算或加工、消費(fèi)或交互。
剛剛分享到國際化成功喜悅的華為，興奮之情還未消褪，就又來到一個(gè)歷史與未來交匯、充滿迷思的十字路口。
這是因?yàn)椋菏紫龋讶徽紦?jù)了全球70%人口、50億用戶的運(yùn)營商，他們當(dāng)前的痛苦是顯而易見的，以中國市場為例，截止到今年9月，中國手機(jī)用戶已經(jīng)達(dá)到9億多，逼近飽和的邊緣，固網(wǎng)用戶也正在快速流失，2003年前后發(fā)展起來的上億小靈通用戶幾乎流失殆盡，固話收入增長接近為零。與此同時(shí)，雖然3G用戶呈現(xiàn)快速增長趨勢，但是增量不增收，多年高速高利潤增長的中國移動(dòng)今年第三季度收入同比僅增長3.69%，環(huán)比下降10.8%，“大象”的腳步開始慢了下來。
正如華為常務(wù)副總裁徐直軍最近一次接受本報(bào)采訪時(shí)所說，過去十年中，華為為中國移動(dòng)實(shí)施和上馬了大量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，神州行、動(dòng)感地帶、139郵箱、短信、彩鈴，但是最終“短信是萎縮的，彩鈴也是萎縮的，動(dòng)感地帶還是萎縮的”。究其原因是“電信運(yùn)營商搞不過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營商”。
“如果中移動(dòng)能夠搞得過騰訊，就沒有他們互聯(lián)網(wǎng)公司的份了，也會(huì)幫助我們發(fā)展得很好了。”他認(rèn)為，電信業(yè)發(fā)展的瓶頸在于，電信企業(yè)沒有在過去十年的用戶高速增長期及時(shí)轉(zhuǎn)型，在面對消費(fèi)者應(yīng)用層面，缺乏機(jī)制和服務(wù)的創(chuàng)新。
從2G到3G，再到已箭在弦上的4G/LTE，把信息高速公路越修越寬的電信業(yè)巨子們將何去何從？
這樣的追問不僅困擾著正在被“管道化”的全球運(yùn)營商，也是即將問鼎全球電信設(shè)備老大的華為的巨大困惑：圍繞著運(yùn)營商而生的電信設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的觸底。以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計(jì)，華為今年將達(dá)到300億美元，占1/4強(qiáng)，其余加上仍在成長中的中興，以及愛立信、諾西、阿朗的瓜分，電信市場將面臨無“羹”可分的困境。
華為“云”前世今生：信息全球化下的“蛋”
2010年9月16日歐盟委員會(huì)發(fā)布公告稱，對從中國進(jìn)口的數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品（又稱無線網(wǎng)卡）發(fā)起反補(bǔ)貼調(diào)查；2011年2月，華為公告，同樣因?yàn)榘踩?ldquo;已經(jīng)決定接受美國外國投資委員會(huì)的要求，撤回收購美國公司3Leaf部分資產(chǎn)的申請”；2011年初，美國市場再給華為潑下一盆冷水，競爭美國運(yùn)營商Spring項(xiàng)目標(biāo)再次因?yàn)?ldquo;安全”等政治原因被拒之門外，此前，華為已經(jīng)被以同樣的理由受拒于美國Verizon、AT&T。
這些華為近來密集遭遇的、看似有違WTO精神的非關(guān)貿(mào)壁壘，只不過是華為在電信業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)“全球化”止步的一個(gè)縮影。事實(shí)上，除了懷有頑固政治偏見的北美市場，華為與全球幾乎所有頂級運(yùn)營商都已經(jīng)展開了合作。過去十年，華為通過淘汰競爭對手迅速完成了全球化的圈地?cái)U(kuò)張，下一步，地理意義上的全球化必將讓位于更深的全球化維度基于網(wǎng)絡(luò)和信息全球化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、服務(wù)轉(zhuǎn)型。
“云”中之路
在“云”中找路，本身就云里霧里。
重新回看信息行業(yè)10年歷史，從中看到其發(fā)展的動(dòng)力之源：以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為契機(jī)，人們對信息的分享、應(yīng)用，從傳統(tǒng)語音拓展到更為廣泛的數(shù)據(jù)應(yīng)用的普及，這中間的兩大要素缺一不可：第一，硬件條件的改善，無論固網(wǎng)的MODEM撥號上網(wǎng)到ADSL，再到FTTX光纖上網(wǎng)，還是移動(dòng)的從2G的GPRS、EDGE再到3G的WCDMA、TD-CDMAA、CDMA2000EVDO，及至4G/LTE，信息高速公路越修越寬，可以承載的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用越來越多；第二，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的普及和深化，網(wǎng)頁瀏覽、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲、移動(dòng)IM、電子支付等等
十年過去了，當(dāng)蘋果把收費(fèi)站架到了運(yùn)營商費(fèi)了十年之功修起的信息高速公路上時(shí)，當(dāng)中國的三大運(yùn)營商蜂擁而至爭搶與iPhone的合作時(shí)，運(yùn)營商、設(shè)備商、互聯(lián)網(wǎng)公司之間的力量格局正在發(fā)生微妙的位移運(yùn)營商被動(dòng)地急急轉(zhuǎn)身，從封閉走向開放，打造基于電信與互聯(lián)網(wǎng)融合為目標(biāo)的更為開放的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以保住自己在“云”時(shí)代的話語權(quán)。
那么，設(shè)備商出身的華為，她的“云”中之路又通往何方？
對這個(gè)問題的回復(fù)，必須追問到問題的最本源在“云”的時(shí)代，用戶的根本需求是什么？
讓歷史告訴未來人類從信息技術(shù)的革命和進(jìn)步中獲得了什么？20年前，一臺(tái)電話的初裝費(fèi)高達(dá)5000元人民幣，人們?yōu)榇诉€要排上一個(gè)甚至幾個(gè)月的隊(duì)，如今若不是ADSL的捆綁，或許更多用戶已經(jīng)放棄固話業(yè)務(wù)；15年前大部分人還不知道互聯(lián)網(wǎng)，中國的互聯(lián)網(wǎng)骨灰級網(wǎng)民丁磊還在通過MODEM撥號上網(wǎng)瀏覽雅虎，現(xiàn)在中國的網(wǎng)民已經(jīng)突破4個(gè)億；10年前手機(jī)還只是滿足通話的簡單需求，短信業(yè)務(wù)剛剛起步，現(xiàn)在手機(jī)、PAD等智能易攜帶終端正在大量替代PC的功能，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“無線互聯(lián)”生活。
從固話到移動(dòng)通信，從撥號上網(wǎng)到移動(dòng)寬帶，它遵循的發(fā)展路徑是，用越來越低廉的成本享受越來越豐富、越來越便捷的信息應(yīng)用。在這個(gè)過程中，人們必將越來越抽離出對于技術(shù)、硬件、標(biāo)準(zhǔn)、制式本身的關(guān)注，例如背后的計(jì)算、存儲(chǔ)、軟件等等。
其實(shí)，以PC為核心代表的IT業(yè)在這三十年中的蛻變，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)讓所有所謂的“技術(shù)”去中心化的一個(gè)過程。
從IBM把大型機(jī)小型化開始，到康柏、戴爾主導(dǎo)的兼容機(jī)出現(xiàn)，再到惠普、索尼、三星們倡導(dǎo)的消費(fèi)型筆記本在全球市場的成功，及至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)的上網(wǎng)本，最后是iPad為代表的平板電腦的橫空出世，這些從產(chǎn)品形態(tài)看經(jīng)歷的是一個(gè)越來越小型化、越來越易用、越來越去精英化，并被普羅大眾所接受、使用的過程。
及至iPad時(shí)代，它已經(jīng)沒有硬盤，沒有Office等令“技術(shù)盲”們頭痛的軟件，它有的只是一個(gè)虛擬的App store，當(dāng)你在里邊選取你喜好的應(yīng)用時(shí)，它的整個(gè)體驗(yàn)過程，與你在真實(shí)世界里消費(fèi)沃爾瑪無異。
這就是“云”時(shí)代對一個(gè)普通人的意義本質(zhì)計(jì)算、技術(shù)本身將最終被淡化、忽略掉，取而代之的是消費(fèi)和體驗(yàn)的過程。
徐直軍說，IT消費(fèi)的未來形態(tài)應(yīng)該是，使用者不必關(guān)心手機(jī)或PAD到底“有多少個(gè)G”；電視機(jī)也不必總是因?yàn)檐浖蛘唠娮硬考牧硕颜麄€(gè)電視機(jī)（連帶實(shí)際壽命很長、成本很高的屏）都換掉；辦公室里不再出現(xiàn)電腦主機(jī)，甚至于不再出現(xiàn)PC，而只需按員工數(shù)配一個(gè)個(gè)很薄和PAD終端；企業(yè)也不必再購置服務(wù)器，更不必建耗資巨大的數(shù)據(jù)中心了所有的軟件獲得、運(yùn)算、存儲(chǔ)和信息交互都可以交給提供“云”服務(wù)的供應(yīng)商。
這就是華為要探討的“云”的價(jià)值。去年華為已經(jīng)在自己的上海分公司實(shí)現(xiàn)了“無PC”辦公，預(yù)計(jì)至2012年底，華為公司內(nèi)部12萬員工將全線實(shí)現(xiàn)“無PC”化這個(gè)巨大的“實(shí)驗(yàn)”，未來將成為產(chǎn)品，由華為向企業(yè)用戶提供。
“軟實(shí)力”再造
沿著這個(gè)“IT進(jìn)化論”，電信設(shè)備商華為在下一個(gè)十年的機(jī)遇、挑戰(zhàn)和使命是什么？
華為常務(wù)副總裁徐直軍說，華為2008年為“云計(jì)算”立項(xiàng)，兩年之后方才在云山霧罩中走出來，明確了華為在“云”中要走的路、要做的事。
就像上一個(gè)十年，華為致力于讓更多的人以更實(shí)惠的價(jià)格享受到了越來越便捷的移動(dòng)通信帶來的樂趣一樣，華為的下一個(gè)十年，其使命是“要讓全世界的人能夠像用電一樣享受信息服務(wù)”。
它的支撐點(diǎn)有三：第一，為各種基于“云”的應(yīng)用搭建龐大的數(shù)據(jù)中心，包括機(jī)房基礎(chǔ)設(shè)施、整個(gè)計(jì)算服務(wù)器、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)安全等等；第二，復(fù)制一個(gè)亞馬遜，提供解決方案，讓中小企業(yè)“去數(shù)據(jù)中心化”、“去服務(wù)器化”，“讓企業(yè)寬帶一連上，就可以直接到華為的數(shù)據(jù)中心里，要什么能力，就可以獲得什么能力”；第三，一個(gè)類蘋果Icloud、為手機(jī)和平板電腦等終端建立的“云平臺(tái)”Cloud+，一個(gè)在“云”端集結(jié)了各種應(yīng)用的Store。
2011年，是華為名副其實(shí)的轉(zhuǎn)型之年，這一年初，華為打破了其過往業(yè)務(wù)部門按電信業(yè)產(chǎn)品諸如固網(wǎng)、無線來劃分的序列，將公司按客戶群劃分重組為三大事業(yè)部管道（運(yùn)營商）、企業(yè)網(wǎng)、終端，從而確定了自己從面向運(yùn)營商的賣硬件的設(shè)備商，轉(zhuǎn)型為ICT服務(wù)提供商的發(fā)展路徑。
無可否認(rèn)，新增加的面向企業(yè)和終端消費(fèi)者的兩大路線是一條充滿誘惑的道路，與傳統(tǒng)電業(yè)設(shè)備一年全球1200億美元相比，終端是年均上萬億美元的市場，而企業(yè)市場僅存儲(chǔ)和服務(wù)器，也將有上千億美元的規(guī)模。
但是僅僅把華為未來的增量定義在更多“硬件”的銷售從過去賣交換機(jī)，到將來賣服務(wù)器、路由器，賣手機(jī)、PAD遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以解釋華為的轉(zhuǎn)型。
華為過去十年的全球擴(kuò)張，是從阿爾卡特、西門子、北電手中通過更有競爭力的價(jià)格、服務(wù)蠶食其客戶和銷售來獲得。未來十年，同樣的路徑仍然還可以“局部”復(fù)制到從惠普、諾基亞等傳統(tǒng)廠商既有市場的分羹上。但是，這有違“云”時(shí)代的原則它是面對消費(fèi)者，消滅服務(wù)器、消滅PC的過程，計(jì)算、技術(shù)本身將最終被淡化、忽略掉，取而代之的是置于首位的消費(fèi)體驗(yàn)。
這可能是華為的機(jī)會(huì)，當(dāng)IBM、惠普們還在糾結(jié)于賣“云”服務(wù)還是賣更多的服務(wù)器時(shí)，在服務(wù)器等市場上無“存量”的華為，反而可以輕松上路；這可能也是華為的挑戰(zhàn)，“賣服務(wù)”不見得比“賣設(shè)備”更容易，尤其是對華為這樣一家傳統(tǒng)以生產(chǎn)和銷售設(shè)備起家的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型對其未來“軟”實(shí)力的再造，包括服務(wù)理念、品牌意識的重塑，道阻且長。
