水務企業通常將“維護”視為一項必要的生產成本，并通過使用廉價的勞動力和采用本地生產的備件等方式，盡量降低維護成本。同時，企業將更多的注意力放在了，新的投資項目、降低能源消耗和安全生產等領域。然而，卻沒有人注意到這些領域都與維護工作有著莫大聯系。
維護成本很低
之所以做出這樣評價，是因為人們僅僅考慮了勞動力成本。有時，也會把其他直接費用支出納入維護費用中。在許多項目中，真正的維護成本不一定為人所知。事實上，中國的水務企業經常忙于重建或建造設施。在如此熱火朝天的建設下，一套設備的更替往往會被隱藏在許許多多新投資項目之下。常見的例子就是主要設備的置換問題。與此類似，由于日常維護的疏失（例如疏于過濾器和潤滑軸承的清潔），通常會導致異乎尋常的高能源消耗。圖1描繪了上述現象。
換個角度看維護
經驗證明，維護工作對整個水務企業有著巨大的影響。如果維護工作很薄弱，設備就無法充分發揮其效力，也無法達到預計的利潤。這種“隱藏的損失”和“潛在利潤”，其實是“常識”問題。但真正能理解所蘊含的道理是很困難的。下圖羅列了與維護有關的“隱藏的損失”和“潛在收益”。
常見的直接成本是：維護人員的薪資、外包服務供應商的合同、備品備件和消耗品的采購。歐洲研究結果表明，直接成本只占總維護成本的25%。
間接成本分為直接損失和間接損失。直接損失例如停工停產損失，備品備件在倉庫中的保存成本等。停工停產損失最易于理解，也就是由設備非正常運行導致的收益損失。研究表明，直接損失占維護成本的35%。間接損失是指非正常的設備替換（短于正常的生命周期）和生產備份產品的額外生產力——兩者被同時歸類為資本性支出（CAPEX），而不是運營或維護成本。另外還有能源虧損，拿高昂的電力消耗來說，是由于薄弱的維護工作而導致的高額能源成本將會使能源虧損問題越發尖銳。
對全球大量的基礎設施企業的運營數據分析表明，直接成本的縮減如果能達到10%～30%，僅能減少7.5%總維護成本。然而，如果直接損失能減少20%～70%，這樣總維護成本則能縮減24%。研究還表明，如果間接損失能削減20%～70%的話，總維護成本將能降低28%。平均來說，間接成本的節約空間是直接成本的7倍。
綜上所述，如果能從直接成本中節約1元，那么就能從間接成本中節約7元。而且在國內企業中，這樣直接成本低，而間接損失巨大的不均衡現象非常突出。
總而言之，維護費用的直接成本的確很低，但由此造成的間接損失是巨大的。因此，有效的改進措施應針對如何降低企業產生的間接損失。
現實應用
大型企業在投產5年后，必然會經歷多次停工停產。這表明設備已經存在早期老化現象。這時，維護團隊必須快速修復反復出現的故障，盡量降低由此導致的生產損失。這個現象在眾多的國內水務企業中非常常見，這些工廠的平均無故障時間（MTBF）和平均修復時間（MTTR）都很低，即工廠設備的可靠性低，但鍛煉了維護團隊的反應能力。
隨著時間的增加，更多嚴重的停工停產現象會相繼出現。無論是要設備出現故障，還是使用備用設備來避免更多的生產損失，或者最后已經產生實際的生產損失，都會導致維護成本螺旋式增長。隨之產生的資本性支出(CAPEX)和能源消耗也都會增長，導致高昂的成本支出。
技術管理團隊很難對這些情況做出相應決策的。相似的，公司管理層也無法對此做出解答。這時，企業通常會使用一些現成的解決方案，但實際這必然會造成了更多的資本性支出（CAPEX）。
簡單的解決方案可以快遞定位問題，究其根源。可靠性維護（RCM）就是行業內非常熱門的一種解決方案。簡單地來說，RCM能對設備進行優先等級劃分，定義設備可能的故障范圍，預計故障對工廠運行造成的影響。然后制定相應的行動對策。因此，RCM常運用于維護管理中。但是RCM的實施需要有結構化的方案工廠的歷史數據。于是，計算機化的維護管理系統應運而生。
近期，SIVECO在一水務企業實施了維護管理系統。項目僅用了不到2個月的時間，就定義了工廠的結構、系統、子系統和故障代碼。同時，SIVECO所提供的維護管理系統具有易于使用的圖形化界面和按鈕，便于生產和維護技術人員記錄停工停產數據，提高工作效率。在項目實施幾周后，工廠廠長召集各部門經理對數據進行分析。圖形化報表立即顯示，糾正性維護（87%）與預防性維護（13%）的比例失調。這時，維護經理辯解道，維護人員都在忙于預防性維護工作。他們在工廠內巡視，等待可能發生停產所花費的時間，應被視為“預防性維護”。而這種“守株待兔”巡視是源于一個水泵。因為數據分析顯示，經常導致停工停產的十大設備中，有一個水泵的故障情況尤為突出。由于其經常發生故障，所有維護人員都知道這個水泵存在問題。但另一份“設備所需的修理時間”數據中，這個水泵并沒有出現在前10位，因為這個水泵的修理并不復雜，通常能在很短的時間內被修復。久而久之，工人們都知道這個水泵會經常出現問題，為此特意增加了巡視頻率，隨時等待去修理這個水泵。這些不尋常的現象表明，必須對這個水泵進行一次深度分析，查明問題究竟出在哪里。在不到半個小時的時間內，通過對水泵停工的歷史數據分析，證明這個水泵管路系統的設計存在失誤，是導致這一系列故障的根源。之后，工廠便立即更換了新的水泵，也沒有再出現停工故障。
在上述案例中可以看到，不花一分錢問題就得以解決。而且由于沒有了停工停產損失和工人長時間的巡視所產生的勞動力成本，工廠避免了不必要的損失。SIVECO通過對其他工廠情況進行深入研究后表明，工廠所承擔的由于設備設計失誤而造成的損失，遠大于因設備老化問題產生的損失。由此可以看出，在工廠建設初期就應該實施維護管理系統。
在另外一個工廠，變壓器一個僅價值200元電器配件故障導致的整個工廠停工停產損失超過年度維護預算的3倍，加上收益損失和其他相關處罰，其實際損失將近4百萬人民幣。更糟的是，由于缺乏日常維護的管理指導，在這樣的緊急情況下，備用發電機還無法正常運作。
上述這個失敗案例不但在國內的水務行業中，而且，在其他行業內也非常典型。所以，強有力的信息工具是極為重要的。
項目一直失敗的原因
長久以來，國內的水務企業所實施的維護管理系統都被稱為“EAM”。絕大多數系統實施結果并不如預期的出色。因為大多數項目只解決了一些簡單的技術層面的問題，無法達到真正對設備進行維護的目的。讓我們來看一個使用EAM系統進行維護工作的典型現象。通常來說，在EAM系統中，很難制定有效的維護計劃。就算這些維護工作已經排入工作計劃，維護人員還是采用傳統的手動更新數據的方法來一一升級工單。這對于一個擁有數以萬計工單的大型水務企業來說簡直就是不可能完成的任務。再看一下EAM系統中維護工作的指標：不同設備目錄中設備的停工停產數量、預防性維護與糾正性維護的比例、基于往年的歷史數據和維護計劃指定下一年的維護預算。其實，其中絕大多數的維護指標是錯誤且毫無用處的。試想如果維護系統無法有效指定維護計劃，也不能為決策提供依據，更加無法給企業帶來經濟上的效益，那這樣的系統有沒有實施的必要呢？
通過觀察，EAM系統在國內實施的重點更偏重于行政管理方面，例如工單的核定或者報告員工工作時間。但在實際操作中，這就意味著EAM將更多的注意力集中在企業“工作流”方面。要知道，這種情況在美國或歐洲這些勞動力成本很高的國家才適用。就如本文開篇所說的那樣，這完全不符合中國國情。結果就是，企業在這類基于工作流的系統上傾注了大量的人力和財力，卻沒有得到任何投資匯報。而這類解決方案的實施基本是由IT部門負責的。所以系統操作的技術性更強，加上IT工作人員缺乏基礎的維護知識，而維護人員又不能充分理解系統能為他們帶來的實際幫助，使得企業管理層經常無法看到運營與維護之間存在的聯系。
區別于其他競爭對手，SIVECO將 維 護 管 理 系 統 稱 為 M M S ，即Ma i n t e n a n c e Ma n a g eme n tSystems。MMS不是一個簡單軟件系統，而是一套有效的維護管理解決方案，是企業生產、運營的一部分。
現在讓我們來總結一下本文的前兩部分內容，即企業維護改進項目的側重點應放在：
● 運營支持，即診斷、決策支持，而不是側重于行政管理
● 以工作為導向（專門為維護人員設計），而不是以IT為到導向（為IT人員設計）
● 較高的投資回報空間，即作用于企業的間接成本，而不是關注如何降低企業的直接成本。
由此可見，絕大多數的國內的EAM項目都沒有找到真正的關鍵點，導致了許多EAM項目的失敗。
通過SIVECO對歐洲的水務行業調查表明，在中國，使用RCM（可靠性維護）方法實施的維護管理系統，基本上能在短時間內快速提高設備的可靠性。眾多企業在項目投產前，通過維護管理系統就能發現和解決一些設備設計上或者是安裝上的失誤，大大減少了企業投產后的損失。
圖3是一個著名“故障率曲線”，代表了設備生命周期的三個階段。在投產階段，設備會因為設計失誤、安裝不當、運行不良等原因發生許多故障。經過一段時間的調試后，設備會進入一個運行平穩的狀態。最后，當設備逐漸開始老化（如果維護不妥，設備會提前老化），故障率又會節節攀升。這個曲線同樣也適用于維護管理這個概念。但極少有維護人員將這個概念真正運用到日常的維護工作中。
為了避免設備在投產初期產生過高的故障率，我們建議企業在建廠初期就開始實施維護管理系統，如圖4所示。
此解決方案完全符合國內水務企業經常擴建廠區，添置新設備的這一情況。維護管理系統（MMS）會深入每個新建項目，并成為其中的一部分。當新項目投產一時，可以驚喜的發現，維護人員已經養成一個良好的維護工作習慣，并且企業已經擁有一套完善的維護計劃。
